第四章 价值链 (第1/2页)
　　
　　第二天上午，林泽穿了件耐脏的夹克，跟着生产部经理王德福下车间。
　　
　　王德福五十出头，皮肤黝黑，手指关节粗大，一看就是从一线工人熬上来的。话不多，走路很快，劳保鞋踩在水泥地上咚咚响。
　　
　　车间在办公楼后面，两栋大厂房，连在一起像个巨大的铁皮盒子。刚进门，一股子机油味和金属粉尘味扑面而来，机器轰鸣声震得耳膜发颤。
　　
　　光线不太好，屋顶的天面积了厚厚一层灰，阳光透下来灰蒙蒙的。几台老式车床、铣床、镗床排成一排，工人穿着油腻的工作服，有的在操作机床，有的在量零件，节奏不快，慢悠悠的。
　　
　　“林总，这边是机加工车间。“王德福扯着嗓子喊，压过机器的噪音，“主要做零部件粗加工，设备都是十年前的，老了点，但还能用。“
　　
　　林泽点点头，边走边看。
　　
　　设备确实老，大部分是国产普通机床，数控的没几台。地上堆着半成品，码得不算整齐。几个工人看见他，抬头扫了一眼，又低下头继续干活，没什么敬畏感——反正领导来了看看就走，跟他们没关系。
　　
　　“一天能产多少？“林泽大声问。
　　
　　“满负荷的话，一天八十件左右。“王德福说，“现在订单少，开一半工，也就三四十件。“
　　
　　“合格率呢？“
　　
　　“百分之九十二三吧。“王德福有点不好意思，“设备老了，精度跟不上，废品率高。“
　　
　　林泽没说话，蹲下来看地上的零件。
　　
　　铸件表面粗糙，毛刺多，一看就是粗加工水准。精度要求高点的活，他们做不了，得外协。
　　
　　“走，看看装配车间。“
　　
　　往里走，装配车间敞亮一些，几条流水线，工人在组装成品。地上摆着各种零部件，螺丝、垫片、密封圈，装在塑料盒里，随手放着，找的时候得翻半天。
　　
　　工人装配的动作也慢，拧个螺丝要对半天，装完了还得返工几个。
　　
　　王德福在旁边解释：“主要是物料摆放乱，找东西耽误时间。还有就是来料质量不稳定，有时候装到一半发现零件尺寸不对，又得拆了退回去。“
　　
　　林泽点点头。
　　
　　典型的粗放式生产。
　　
　　“咱们现在有几条产品线？“
　　
　　“四大类吧。“王德福掰手指头数，“矿山破碎机配件、输送机配件、工程机械液压件，还有少量的环保设备配件。“
　　
　　“哪类卖得最好？“
　　
　　“输送机配件量最大，老产品了，客户稳定，但利润薄。破碎机配件利润高点，但量上不去。液压件前两年还行，这两年不行了，竞争太厉害。环保设备是去年新上的，卖不动。“
　　
　　林泽心里有数了。
　　
　　逛完两个车间，两人去了车间办公室，关上门，世界终于安静了。
　　
　　王德福给林泽倒了杯茶，茶缸子是搪瓷的，掉了漆。
　　
　　“林总，生产这边就是这么个情况。“王德福坐下来，搓了搓手，“设备老，人手也不够，老师傅退休好几个了，年轻人招不来。巧妇难为无米之炊啊。“
　　
　　林泽喝了口茶，没接他的话茬。
　　
　　“老王，我问你个问题。“他放下茶缸，“你觉得咱们公司，跟市重工二分厂比，核心优势是什么？“
　　
　　王德福愣了一下，想了半天：“……价格便宜？“
　　
　　“还有呢？“
　　
　　“还有……“王德福挠了挠头，“没了吧？人家设备比咱们好，技术比咱们强，牌子也比咱们响。咱们除了便宜点，真没什么优势。“
　　
　　林泽笑了笑。
　　
　　实话，虽然不好听。
　　
　　“这就是问题所在。“他身体微微前倾，“一家公司要在市场上活下去，得有自己的核心竞争力。什么叫核心竞争力？就是别人抢不走、学不去、模仿不了的东西。“
　　
　　他竖起三根手指。
　　
　　“核心竞争力有三个体现，也叫三个标准。第一，价值——得能给客户创造价值，客户愿意为它掏钱。第二，稀缺性——不是满大街都有，竞争对手很少具备。第三，不可替代、不可模仿——别人学不来、买不到、挖不走。“
　　
　　“三个特征：价值性、异质性、延展性。价值性和稀缺性对应，异质性就是跟别人不一样，延展性就是这个能力还能复制到别的业务上去。“
　　
　　王德福听得似懂非懂，但大概意思明白了。
　　
　　“那按您这么说，咱们……没核心竞争力？“
　　
　　“目前来看，没有。“林泽说得很直接，“价格便宜不算核心竞争力，因为别人也能降价。靠关系拿订单也不算，关系是会变的。真正的核心竞争力，得是自己身上长出来的东西——技术、工艺、品牌、渠道、管理能力，这些才算。“
　　
　　王德福沉默了。
　　
　　他干了三十年，从来没想过这么深的问题。反正上面让生产什么就生产什么，卖不卖得出去是销售的事。
　　
　　“当然，没有可以建。“林泽话锋一转，“但在建之前，得先搞清楚，咱们现在的价值是怎么创造出来的，钱都花在哪了。这里有个工具，叫价值链分析。“
　　
　　他拿起笔，在一张废纸上画了一条横线，左边写“输入“，右边写“输出“。
　　
　　“价值链，就是把一家公司从原材料到成品卖给客户的整个链条拆解开，看每一个环节创造了多少价值、花了多少成本。分两大类活动——主体活动和辅助活动。“
　　
　　“主体活动有五项，是直接创造价值的。“他一项一项写：
　　
　　“第一，原料供应。原材料采购、入库、仓储、调拨。咱们现在采购集中在恒顺贸易一家，仓储管理乱，原料积压和缺料同时存在，这环节就有浪费。“
　　
　　“第二，生产加工。就是车间里这些工序，机加工、装配、检测。咱们设备老、废品率高、效率低，这是最大的成本窟窿。“
　　
　　“第三，成品储运。生产完了入库、发货、物流。库存压了三千五百万，就是这环节出了问题——卖不出去还在生产，越产越压。“
　　
　　“第四，市场营销。销售、推广、定价、渠道。咱们市场部什么德行，你也知道，基本就是坐商，等客户上门。“
　　
　　“第五，售后服务。安装、维修、质保、客户关系维护。这块咱们基本没有，货卖出去就不管了，回头客全靠价格撑着。“
　　
　　五项主体活动写完，林泽在下面又写了四项。
　　
　　“然后是辅助活动，不直接创造价值，但给主体活动撑腰。“
　　
　　“采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理。这四项贯穿整个价值链，每一项主体活动都离不开它们。“
　　
　　“比如采购，听着是买东西，其实是辅助活动，因为它服务于生产。技术开发也一样，研发、工艺改进，给生产和销售赋能。人力更不用说了，所有环节都靠人干。基础管理就是财务、行政、法务这些后台。“
　　
　　
　　
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