第161章 发现真正的好公司 对价之外的惊喜 (第1/2页)
　　
　　一、意外的邀约
　　
　　2006年7月6日，上海虹桥机场，上午十点。
　　
　　陈默走出到达大厅时，七月的热浪扑面而来。上海今年的夏天来得早，空气中已经有了黏稠的湿度。他这次是单独来上海，参加一个非公开的消费品公司调研会——主办方是国泰君安研究所，邀请范围很小，只有十几家重点机构。
　　
　　手机震动，是沈清如发来的短信：“到了吗？别中暑。”
　　
　　“刚到。你那边怎样？”
　　
　　“刚拿到‘美之源’五年的渠道数据，很有意思。等你回来讨论。”
　　
　　美之源。就是今天要调研的公司。
　　
　　陈默坐进出租车，对司机说了个地址。车子驶入延安高架时，他打开文件夹，重新翻阅美之源的资料。
　　
　　这是一家做饮料的公司，1998年上市，主要产品是植物蛋白饮料——核桃露、杏仁露、花生奶。公司总部在河北，但市场遍及全国。过去五年，营收年复合增长18%，净利润增长22%，毛利率稳定在40%以上。财务数据很健康：低负债，高现金流，持续分红。
　　
　　股改方面，公司已经发布初步方案：10送2.8股，加上大股东三年不减持承诺。对价水平中等，不算惊喜也不算失望。
　　
　　按默石的标准，这种公司会进入“观察名单”，但未必会重点参与。毕竟消费品行业竞争激烈，美之源虽然不错，但算不上行业龙头。
　　
　　直到陈默看到一份附件。
　　
　　那是公司董事长去年在内部年会上的讲话记录整理稿，共三十七页。通常这种材料不会对外提供，但美之源的董秘特意发给了几家重点机构。记录稿里没有华丽的辞藻，没有空洞的口号，全是具体的问题和思考：
　　
　　“我们的杏仁露为什么比竞争对手贵15%，还能卖得好？”
　　
　　——因为原料用的是河北承德的野生山杏仁，成本高但风味独特。公司自建原料基地，和农民签长期协议。
　　
　　“三四线城市市场怎么做透？”
　　
　　——不依赖大经销商，建立自己的终端业务员队伍。一个县级市场配三个业务员，每天跑二十家小店。
　　
　　“新品研发为什么失败率高？”
　　
　　——承认错误。去年推的“红枣枸杞饮”市场反响平平，总结原因是“太想迎合健康概念，忽略了口味”。今年调整方向。
　　
　　“管理层年轻化怎么推进？”
　　
　　——强制要求所有总监级以上干部，每年必须推荐一名30岁以下的储备人才。推荐不力者影响晋升。
　　
　　陈默看完，合上文件夹。车窗外的上海街景快速后退，但他脑子里全是那些朴素的句子。
　　
　　这家公司，好像有点不一样。
　　
　　二、工厂里的细节
　　
　　调研会在美之源上海分公司的小会议室举行。到场的除了陈默，还有五家公募基金、三家券商自营的代表。规模确实小，连投影仪都没用，大家围坐在会议桌旁。
　　
　　主讲人是公司董秘，姓李，四十出头，戴眼镜，说话语速不快但条理清晰。他没有按照常规PPT讲行业前景、公司战略，而是直接进入问答环节。
　　
　　“各位有什么问题，可以直接问。”李董秘说，“董事长交代了，今天不搞形式，说真话，说实话。”
　　
　　一个公募基金经理先开口：“李总，贵公司过去几年增长不错，但植物蛋白饮料这个细分市场，天花板是不是快到了？”
　　
　　好问题。也是陈默想问的。
　　
　　李董秘推了推眼镜：“首先，我们不认为自己是‘植物蛋白饮料公司’。我们是‘健康饮品解决方案提供商’。”
　　
　　他顿了顿，见大家没理解，解释道：“消费者买我们的产品，不是因为想喝‘植物蛋白’，是因为想喝点健康、营养、味道好的东西。所以我们的竞争对手，不是其他杏仁露、核桃露，是所有不健康的饮料——碳酸饮料、高糖果汁、甚至不干净的白开水。”
　　
　　这个角度很独特。会议室里有人点头。
　　
　　“其次，”李董秘继续说，“中国有十四亿人，真正养成日常饮用健康饮品习惯的，可能不到一亿。市场空间不是小了，是刚刚打开。”
　　
　　“但竞争会越来越激烈。”另一个研究员说，“伊利、蒙牛都在做类似产品。”
　　
　　“欢迎竞争。”李董秘笑了，“有竞争说明这个市场有价值。我们的优势是什么？二十年来只做这一件事。我们知道哪里的杏仁最好，知道怎么熬制才能不破坏营养，知道消费者冬天喜欢喝热的、夏天喜欢喝冰的细节。”
　　
　　他讲了个故事：去年冬天，东北某县城代理商反馈，老年人喜欢喝热饮，但零售店没有加热设备。公司研发部用两周时间，设计出一款简易加热架，成本八块钱，免费配给终端店。结果那个县城冬季销量同比增长50%。
　　
　　“这种小事，大公司不会做，嫌麻烦。”李董秘说，“但对我们来说，这就是生意的本质——解决一个个具体的小问题。”
　　
　　陈默听着，手里的笔在笔记本上记录。他没有提问，只是观察。
　　
　　观察李董秘说话时的眼神——不躲闪，不夸张。
　　
　　观察他举例时的细节——时间、地点、数据，都很具体。
　　
　　观察他提到竞争对手时的态度——尊重，但不畏惧。
　　
　　两小时的调研会，陈默只问了两个问题。
　　
　　第一个：“公司上市八年，累计融资十二亿，分红九亿。为什么分红比例这么高？”
　　
　　李董秘回答：“董事长说过，股东的钱不是白拿的。公司能赚钱，就应该回报股东。而且高分红能倒逼管理层——你不能乱投资，因为每年要拿出真金白银分给股东。”
　　
　　第二个问题：“股改方案里，大股东承诺三年不减持。如果三年后股价不理想，他们会减持吗？”
　　
　　这个问题有点尖锐。会议室安静下来。
　　
　　李董秘沉默了几秒，然后说：“我可以说些场面话，比如‘对公司长期发展有信心’之类。但我今天想说实话——我不知道三年后股价会怎样，没有人知道。但我知道的是，董事长家族持股32%，上市后没减持过一股。他们把自己大部分身家都放在公司里，和所有股东绑在一起。这比任何承诺都有说服力。”
　　
　　坦诚得让人意外。
　　
　　调研会结束，李董秘问有没有人想去工厂看看——美之源在上海郊区有个分装厂。其他人都说不用了，只有陈默说：“我想去看看。”
　　
　　于是，下午一点，陈默坐上了美之源的商务车。
　　
　　三、沈清如的数据
　　
　　同一时间，深圳默石投资办公室。
　　
　　沈清如正在研究美之源的渠道数据。这是她通过特殊渠道拿到的——某咨询公司为快消品行业做的年度调查报告，美之源是样本企业之一。
　　
　　数据很细：全国三百个地级市的铺货率、单店月均销售额、消费者复购率、促销活动效果评估……
　　
　　越看，沈清如越惊讶。
　　
　　美之源的铺货率在一二线城市只有60%，在三四线城市却达到85%。而且三四线城市的单店销售额，是一二线城市的1.3倍。
　　
　　这不正常。通常快消品都是先占领一二线，再下沉三四线。美之源反着来。
　　
　　她继续往下看。消费者调研数据显示：在一二线城市，美之源被归为“礼品”或“节日饮品”；在三四线城市，却是“日常饮品”。复购率差异巨大——一二线城市消费者平均每年购买2.3次，三四线城市是5.8次。
　　
　　“因为他们解决的是不同的需求。”沈清如喃喃自语。
　　
　　在一二线，饮料选择太多，美之源只是众多选项之一。但在三四线，尤其是县城和乡镇，健康饮品选择少，美之源几乎成了垄断者。而且它价格适中——比可乐贵，但比进口果汁便宜，刚好卡在中间地带。
　　
　　更关键的是渠道数据：美之源在三四线市场，直控终端比例高达70%。这意味着，公司不依赖大经销商，而是自己的业务员直接服务小店老板。
　　
　　“所以李董秘说的是真的。”沈清如想起陈默早上转述的调研会内容，“他们真的在做一个县配三个业务员。”
　　
　　她打开另一份文件——这是她让助理收集的美之源管理层背景。董事长，五十八岁，食品工程专业毕业，创业前是国营食品厂技术员。总经理，四十六岁，是董事长的儿子，但在公司从基层销售做起，做过业务员、城市经理、大区总监。董秘，四十一岁，财务出身，但在市场部干过三年。
　　
　　一个务实、懂业务、有传承的管理团队。
　　
　　沈清如拿起手机，想给陈默发信息，但又放下了。他应该还在调研，不打扰他。
　　
　　她走到窗前，看着外面明晃晃的夏日阳光。
　　
　　突然想到一个问题：如果一家公司，管理层靠谱，产品有特色，渠道有壁垒，财务健康，成长空间还很大——那么股改对价还重要吗？
　　
　　或者说，对价只是锦上添花，真正重要的是这家公司本身？
　　
　　这个想法让她心跳加快了。
　　
　　四、生产线上的震撼
　　
　　上海郊区的美之源分装厂，比陈默想象中整洁。
　　
　　不是那种为了接待参观临时打扫的整洁，而是日常维持的整洁——地面没有积水，设备没有油污，工人穿着统一的工装，每个工位都有明确的操作规程。
　　
　　厂长是个五十多岁的老工程师，姓王，陪着陈默参观。他不善言辞，但说到生产线时眼睛发亮。
　　
　　“这是灌装线，德国进口的，速度不快，但精度高。”王厂长指着正在运转的设备，“我们的标准是，每瓶容量误差不超过正负3毫升。大部分厂家标准是正负5毫升。”
　　
　　“为什么这么严格？”陈默问。
　　
　　“因为原料贵。”王厂长说，“野生山杏仁，一斤比普通杏仁贵十几块。如果我们灌装不准，多灌了是浪费，少灌了是欺骗消费者。”
　　
　　走到包装环节时，陈默注意到一个细节：每个包装箱上除了生产日期、批次号，还有一个手写的字母——A、B、C或者D。
　　
　　
　　
　　（本章未完，请点击下一页继续阅读）