第六章 总体战略 (第1/2页)
　　
　　周一上午，林泽召集了管理层小会。
　　
　　参会的人不多，陈建功、周明远、张桂芬，加上生产、市场两个部门经理。小会议室，圆桌，气氛比上次全员会微妙得多。
　　
　　林泽坐在主位，手里转着一支笔，开门见山：
　　
　　“调研做了一周，情况大家心里也都有数。今天不谈具体问题，谈方向——咱们三分公司，接下来到底该怎么走。“
　　
　　他环视了一圈：“是守着现有摊子，得过且过；还是收缩战线，砍掉不赚钱的业务保命；又或者，在稳住基本盘的同时，找新的增长点？“
　　
　　会议室安静了几秒。
　　
　　陈建功端着保温杯，吹了吹茶叶，慢悠悠开口：“林总，我先说两句？“
　　
　　“陈总请讲。“
　　
　　陈建功放下杯子，身体往后一靠，一副老成持重的样子：“我的意见啊，稳字当头。咱们三分公司底子薄，连续亏了三年，经不起折腾。现在市场环境不好，行业也不景气，冒冒失失搞什么新业务、搞什么转型，万一再栽进去，那就是雪上加霜。“
　　
　　他顿了顿，扫了众人一眼：“我的想法是，先稳住现有客户，把成本控一控，能不亏或者少亏就行。等大环境好了，再说发展的事。不求有功，但求无过嘛。“
　　
　　一番话说得四平八稳。
　　
　　刘长贵赶紧附和：“陈总说得对，稳当点好。现在这行情，能活着就不错了，还谈什么发展。“
　　
　　王德福皱着眉，没说话。
　　
　　周明远推了推眼镜，也没表态。
　　
　　张桂芬笑着打圆场：“两位领导说的都有道理，一个求稳，一个求进，各有各的考虑。“
　　
　　林泽笑了笑。
　　
　　果然，陈建功的思路就是一个字——拖。
　　
　　拖到他干不动退休，拖到集团再换个老总，反正三分公司烂成什么样跟他没关系，他的利益不能动。
　　
　　“陈总说的稳，有道理。“林泽先顺着他说，然后话锋一转，“但稳不是坐着等。战略上的稳，有稳的打法；进，有进的打法；退，也有退的打法。不是一句'稳字当头'就能概括的。“
　　
　　他拿起笔，在白板上写了三个词：成长、稳定、收缩。
　　
　　“企业总体战略，一共三大类。“
　　
　　“第一类，成长战略，也叫扩张战略。就是要把盘子做大，业务做多，市场份额往上冲。适合底子好、外部有机会的企业。“
　　
　　“第二类，稳定战略。不扩张也不收缩，维持现状，或者小幅微调。适合外部环境稳定、企业暂时没有大的发展机会的情况。“
　　
　　“第三类，收缩战略，也叫紧缩战略。就是缩小经营范围、缩减业务规模，甚至砍掉某些业务。适合外部环境恶化、企业经营困难的时候，断臂求生。“
　　
　　三类讲完，林泽看着陈建功：“陈总说的'稳'，属于第二类，稳定战略。但稳定战略也分好几种，不是躺着不动就行。“
　　
　　他在“稳定“下面写了四小条。
　　
　　“第一种，无变化战略。什么都不变，按部就班，去年怎么干今年还怎么干。一般是企业业绩不错、环境也稳定的时候用。咱们显然不是。“
　　
　　“第二种，维持利润战略。为了短期利润，牺牲长期发展。比如砍研发、砍市场投入、砍员工福利，短期账面好看了，长期竞争力就没了。这是饮鸩止渴。“
　　
　　“第三种，暂停战略。高速扩张之后歇一歇，消化消化，调整调整，积蓄力量再出发。前提是之前一直在成长。咱们也不是。“
　　
　　“第四种，谨慎实施战略。外部环境变化快、不确定性大的时候，一步一步慢慢走，边走边看，不冒进。“
　　
　　四条讲完，林泽放下笔：“陈总说的稳，大概是第四种，谨慎实施。但我要提醒一句——稳定战略是有前提的，外部环境得稳定，企业自身也得撑得住。咱们现在连续亏损，现金流紧张，外部行业还在下行，光靠'稳'，稳得住吗？“
　　
　　陈建功的脸色沉了沉。
　　
　　他本来想拿“稳“当挡箭牌，没想到对方直接把稳定战略拆得明明白白，还反过来将了他一军。
　　
　　“那林总的意思是？“陈建功反问。
　　
　　“我的意思是，不能只靠稳。“林泽站起身，走到白板前，“光稳不进，是温水煮青蛙，迟早被市场淘汰。但也不能盲目扩张，底子不允许。“
　　
　　他在“成长战略“下面画了三条线。
　　
　　“成长战略分三大类：密集型成长、一体化成长、多元化成长。“
　　
　　“密集型成长战略，就是在现有业务范围内挖潜，不碰新领域。又分三种。“
　　
　　“第一种，市场渗透。现有产品、现有市场，想办法卖更多。比如降价促销、抢竞争对手的客户、提高老客户复购率——一句话，在存量里抢食。“
　　
　　“第二种，市场开发。现有产品卖到新市场。比如咱们现在主要做江州本地，下一步拓展周边省份，或者从矿山行业拓展到建筑行业。产品不变，市场变了。“
　　
　　“第三种，新产品开发。现有市场卖新产品。比如给老客户上新产品、新服务，靠新产品增加收入。市场不变，产品变了。“
　　
　　三种密集型讲完，林泽顿了顿：“这三种里，市场渗透见效最快，但天花板低，存量博弈越打越累。新产品开发潜力大，但投入高、风险大。市场开发介于两者之间。“
　　
　　他又画了第二条线。
　　
　　“一体化战略，就是往产业链上下游延伸，或者横向并购同行。分纵向一体化和横向一体化。“
　　
　　“纵向一体化又分两种。后向一体化，往上游走，自己搞原材料、搞零部件供应。好处是控制供应链、降成本，坏处是重资产、管理复杂。比如咱们如果自己炼钢、自己做铸件，就是后向一体化。“
　　
　　“前向一体化，往下游走，自己做销售、做服务、甚至做终端。好处是掌握渠道、贴近客户，坏处是投入大、模式变了。比如咱们如果不只是卖配件，还做设备安装、运维服务，就是前向一体化。“
　　
　　“横向一体化，更简单，就是并购同行，做大市场份额。比如把市重工二分厂买下来——当然，咱们现在没这个实力，举个例子。“
　　
　　一体化讲完，第三条线。
　　
　　“多元化战略，就是进入跟现有业务完全不同的新领域。分两种。“
　　
　　“相关多元化，也叫同心多元化。新业务跟老业务有关联，技术、市场、渠道能共用。比如咱们做矿山配件的，去做环保设备配件，技术上有相通的地方，客户群体也有重叠，这就是相关多元化。“
　　
　　
　　
　　（本章未完，请点击下一页继续阅读）