第六章 总体战略 (第2/2页)
“非相关多元化，也叫无关联多元化。完全不搭边的新业务。比如咱们做机械配件的，去搞房地产、搞金融，八竿子打不着。一般是大企业集团分散风险才会做，咱们这个体量想都不用想。“
三大类成长战略讲完，白板上写得满满当当。
会议室里鸦雀无声。
周明远低着头，飞快地记笔记。王德福皱着眉，听得很认真。张桂芬脸上挂着职业微笑，眼神里多了几分思索。
陈建功靠在椅背上，脸色不太好看，但也挑不出毛病——人家讲的都是正经的战略管理理论，你总不能说人家讲错了。
林泽喝了口水，继续说：“成长战略讲完了，再说说收缩战略。别觉得收缩就是认输，有时候退一步是为了进两步。“
他在“收缩“下面写了三条。
“第一种，转向战略，也叫调整型收缩。不是全面撤退，是调整业务结构、经营方向。比如压缩某些业务，把资源集中到核心业务上，或者改变经营策略。这是最温和的收缩。“
“第二种，放弃战略。卖掉或者关停某个业务单元、某条产品线。比转向力度大，是彻底砍掉。“
“第三种，清算战略。整个公司变卖资产、停止经营，破产清算。这是最极端的，咱们显然还没到这一步。“
三类收缩讲完，林泽把笔放下。
“总体战略三大类，成长、稳定、收缩，每一类下面又分好几种。选哪个，不是拍脑袋决定的，得看企业自身状况和外部环境。“
他环视众人：“回到咱们三分公司。陈总说稳，我同意一部分——基本盘要稳。但稳的同时，该收缩的要收缩，该成长的也要成长。“
“具体来说：第一，瘦狗业务砍掉或者收缩，不赚钱的产品线别硬撑，这是收缩战略里的转向+放弃。“
“第二，现有金牛业务做深做透，降本增效，稳住现金流，这是密集型成长里的市场渗透。“
“第三，环保设备和智能化配件两个方向，作为新增长点布局，这是相关多元化。“
“三条腿走路，收缩、稳定、成长同时进行。不是单一的某一类战略，是组合拳。“
一番话讲完，逻辑清晰，层次分明。
周明远第一个点头：“林总这个思路，我觉得可行。先止血，再固本，最后求发展，节奏稳。“
王德福也跟着点头：“生产这边我没问题，该砍的产品线砍，该集中的集中，我配合。“
张桂芬笑着说：“人力这边也没问题，需要调整编制的话，我们按流程来。“
三票支持。
刘长贵看了看陈建功的脸色，没敢说话。
陈建功脸色阴了几秒，很快又恢复了那副老成持重的样子。他知道，今天这个会，他拦不住。林泽准备得太充分了，理论一套一套的，其他人都被说动了。
硬顶不划算。
“林总考虑得周全。“陈建功挤出个笑容，“我呢，就是保守了点，怕步子大了扯着蛋。既然大家都觉得可行，那我没意见。“
话是这么说，但谁都听得出来，他只是暂时妥协，不是真心认同。
林泽也不点破。
第一次正面交锋，赢了，但赢得有限。陈建功只是退了一步，远没有认输。
“行，那大方向就这么定了。“林泽收起笔记本，“接下来各部门按这个方向出具体方案。两周后，我们开战略研讨会，把业务战略、职能战略都过一遍。“
“散会。“
众人起身往外走。
陈建功走在最后，路过林泽身边的时候，压低声音说了一句：“林总，理论是理论，落地是落地。三分公司这潭水，深着呢。“
语气听不出是威胁还是提醒。
林泽笑了笑：“水深，才好摸鱼嘛。“
陈建功看了他一眼，没说话，转身走了。
会议室里只剩下林泽一个人。
他看着白板上密密麻麻的字，长出了一口气。
总体战略定了。
但这只是第一步。
业务战略怎么打？成本领先还是差异化？职能战略怎么配合？人力、财务、生产、营销，每一块怎么改？
更重要的是，陈建功不会就这么算了。砍业务、调结构，动的都是他的人、他的利益。
今天只是序幕。
真正的较量，还在后面。
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【本章考点速记卡】
对应章节：工商管理 企业战略类型（总体战略部分）
1. 企业总体战略三大类（必考框架）
- 成长战略（扩张战略）：做大做强，拓展业务
- 稳定战略：维持现状，小幅微调
- 收缩战略（紧缩战略）：缩减规模，断臂求生
2. 成长战略细分（高频考点）
① 密集型成长战略
- 市场渗透：现有产品+现有市场，提高销量
- 市场开发：现有产品+新市场，拓展地域/客户群
- 新产品开发：新产品+现有市场，产品迭代升级
② 一体化战略
- 后向一体化：向上游延伸（供应商方向），控制成本
- 前向一体化：向下游延伸（销售/终端方向），掌握渠道
- 横向一体化：并购同行，扩大市场份额
③ 多元化战略
- 相关多元化（同心多元化）：新业务与原有业务有关联
- 非相关多元化（无关联多元化）：新业务与原有业务无关
3. 稳定战略细分
- 无变化战略：一切照旧
- 维持利润战略：牺牲长期换短期利润
- 暂停战略：高速增长后休整消化
- 谨慎实施战略：外部不确定时稳步推进
4. 收缩战略细分
- 转向战略（调整型）：调整业务结构，资源集中
- 放弃战略：出售/关停某个业务单元
- 清算战略：变卖全部资产，终止经营