第七章 竞争战略 (第1/2页)
　　
　　总体战略定下来之后，各部门开始动起来了。
　　
　　白晓棠效率很高，一周时间就带着市场部两个年轻人跑了七八家客户，做了一份厚厚的市场调研报告。林泽翻了一遍，数据扎实，分析也有见地，比他预期的还好。
　　
　　周五下午，林泽召集了业务战略讨论会。
　　
　　这次参会的人多了几个——除了管理层，白晓棠也来了，还有技术部的老工程师。会议室坐了半屋子，气氛比上次总体战略会活跃一些。
　　
　　“今天不谈大方向，谈打法。“林泽开门见山，“总体战略定了收缩+成长的组合拳，但具体到每一块业务，在市场上怎么跟人抢饭吃，这是业务战略要解决的问题。“
　　
　　他看了一眼白晓棠：“晓棠，你先说说市场调研的结论。“
　　
　　白晓棠深吸了口气，站起来打开PPT。
　　
　　这是她第一次在这么多领导面前汇报，手心有点出汗，但声音很稳。
　　
　　“根据这两周的调研，目前江州市场上的矿山配件，大致分三档。“
　　
　　“第一档，高端市场，占比大概百分之二十。主要是进口品牌和市重工二分厂的高端线，价格高，质量好，服务到位，客户是几家大型国有矿山，对价格不敏感，看重稳定性和品牌。“
　　
　　“第二档，中端市场，占比一半左右。客户是中型矿山和建筑公司，既要质量也要价格，性价比优先。这一档玩家最多，竞争最激烈，咱们现在主要就在这一档里混。“
　　
　　“第三档，低端市场，占三成。都是小厂、小作坊的货，价格极低，质量没保障，客户是小矿山、个体承包商，谁便宜买谁。“
　　
　　三档讲完，她翻到下一页。
　　
　　“咱们现在的情况是，价格比低端高一大截，质量比高端差一大截，卡在中间不上不下。客户选咱们，要么是老关系，要么是图比市重工便宜点。说白了，没有明确的定位。“
　　
　　一番话讲完，会议室里安静了几秒。
　　
　　说得很直白，但都是实话。
　　
　　刘长贵脸上挂不住了，咳嗽了一声：“晓棠啊，话不能这么说。咱们好歹是国企，质量还是有保障的，怎么能跟小作坊比。“
　　
　　“质量是比小作坊好，但价格也高很多。“白晓棠不卑不亢，“问题是，客户感知不到我们比小作坊好在哪里，只知道贵。“
　　
　　刘长贵还想说什么，林泽摆了摆手：“让她说完。“
　　
　　白晓棠继续：“我的想法是，咱们不能再这么糊里糊涂地混了。要么往下走，打价格战抢低端市场；要么往上走，做差异化抢中高端。卡在中间最难受，两头不靠。“
　　
　　她说完，坐下了。
　　
　　林泽点点头，看向众人：“晓棠提了个好问题——我们到底走哪条路？大家都说说。“
　　
　　刘长贵第一个开口：“我觉得吧，还是得抓销量。现在订单少，工人都闲着，设备开不满，固定成本摊不薄。不如降点价，多拿点订单，把产能利用起来，薄利多销嘛。“
　　
　　他顿了顿，看了陈建功一眼：“陈总以前也常说，先把市场占住再说，有销量才有话语权。“
　　
　　把陈建功搬出来了。
　　
　　陈建功端着保温杯，慢悠悠地接话：“长贵说的也不是没道理。咱们底子薄，搞什么高端、搞什么差异化，投入大，见效慢，风险也高。不如先把量做起来，活下去最重要。价格战虽然苦，但实在。“
　　
　　一唱一和。
　　
　　王德福皱着眉：“价格战不是办法啊。现在毛利本来就薄，再降价，卖一件亏一件，卖得越多亏得越多。而且小厂成本比咱们低多了，人家人工便宜、不用交社保、税也能躲，咱们怎么跟人家打价格战？打不过的。“
　　
　　老工人出身，算的是实在账。
　　
　　张桂芬笑着打圆场：“各有各的道理。降价吧，怕亏；做差异化吧，怕投了钱打水漂。难啊。“
　　
　　林泽听着众人争论，没插话。
　　
　　差不多了，他才开口：“大家说的其实就是三种基本竞争战略。波特提的，三个基本路子——成本领先、差异化、集中化。“
　　
　　他拿起笔，在白板上写了三个词。
　　
　　“第一种，成本领先战略。就是刘经理说的，靠低成本、低价格抢市场，薄利多销。整个企业的目标就是把成本降到行业最低，靠规模效应和效率优势赚钱。“
　　
　　“第二种，差异化战略。就是晓棠说的往上走，产品跟别人不一样，有独特的价值，客户愿意为这个独特性付更高的价格。可以是技术差异化、质量差异化、服务差异化、品牌差异化。“
　　
　　“第三种，集中战略，也叫聚焦战略。不跟全行业打，只盯着某一个细分市场、某一类客户、某一个地区，在这个小圈子里做到最好。要么在细分市场里做成本领先，叫成本集中；要么在细分市场里做差异化，叫差异化集中。“
　　
　　三种讲完，林泽放下笔：“这就是业务层面的三个基本打法。没有哪个绝对好，哪个绝对坏，关键看适不适合自己。“
　　
　　他看向刘长贵：“刘经理想走成本领先，那我们先说说，成本领先战略需要什么条件。“
　　
　　“首先，适用范围。第一，产品要高度标准化、同质化，大家的东西都差不多，客户只看价格。第二，价格竞争是市场竞争的主要手段，谁便宜谁赢。第三，客户转换成本很低，换一家买没什么损失。第四，企业有能力把成本降到行业最低水平。“
　　
　　“四条，咱们占几条？“林泽反问。
　　
　　刘长贵张了张嘴，没说出话来。
　　
　　“产品确实同质化，价格竞争也确实激烈，客户转换成本也低——前三条都占。但第四条呢？“林泽看着他，“咱们能把成本降到行业最低吗？“
　　
　　“小厂人工成本是咱们的三分之一，设备折旧比咱们低，管理费用几乎没有，税还能想办法。咱们国企，五险一金足额交，管理费用一大摊，设备又老效率又低——成本怎么跟人家比？“
　　
　　“成本领先战略的核心是'领先'两个字，不是'成本低'。你得比所有人都低才行，只比一部分人低没用。打价格战打到最后，拼的是谁成本更低。咱们成本不是最低的，主动打价格战，那就是找死。“
　　
　　一番话，说得刘长贵脸一阵红一阵白。
　　
　　陈建功皱了皱眉，但也没反驳——道理是这个道理。
　　
　　“成本领先的实施途径有哪些？“林泽继续讲，“规模效应、技术优势、资源整合、业务流程再造、供应链优化。这五条，咱们现在哪条都不占。规模没人家大，技术没人家好，供应链就一家供应商，流程乱得一塌糊涂。“
　　
　　“而且成本领先还有风险。第一，技术变革让你过去的规模优势和经验积累作废；第二，新加入者靠模仿或者更低成本后来居上；第三，客户关注点从价格转向别的，成本优势就没用了；第四，成本降得太狠，质量和服务跟着掉，反而得不偿失。“
　　
　　四条风险讲完，林泽总结：“所以，成本领先这条路，咱们走不通。不是不想走，是没资格走。“
　　
　　会议室里很安静。
　　
　　王德福连连点头，他早就觉得打价格战不对，但说不出这么多道理。
　　
　　林泽话锋一转：“再来说第二种，差异化战略。“
　　
　　“差异化，就是提供与众不同的产品和服务，让客户觉得你家的东西就是跟别人家不一样，愿意多花钱买。“
　　
　　“适用范围是什么？第一，客户需求是多样化的，不是所有人都只看价格；第二，行业里能够实现差异化的途径很多，技术、质量、服务、品牌都行；第三，竞争对手很少采用类似的差异化路径，你做了就是独一份。“
　　
　　“这三条，咱们占不占？“他看向白晓棠。
　　
　　白晓棠想了想：“占吧？客户需求确实不一样，大矿看重质量服务，小矿才看价格。而且差异化的路子也多，质量、服务、智能化，都可以做。“
　　
　　“对。“林泽点头，“矿山配件这个行业，低端客户看价格，中高端客户看可靠性、看服务、看能不能解决实际问题。差异化的空间很大。“
　　
　　“差异化的实施途径有哪些？“他一条一条数：
　　
　　“第一，产品质量差异化。提高精度、延长寿命、降低故障率，让客户用着放心。比如别人的配件用三个月，咱们的能用半年，客户就愿意多掏钱。“
　　
　　“第二，产品功能差异化。增加新功能、新特性，解决客户的痛点。比如智能化改造，给配件加上传感器，能远程监控磨损情况，这就是功能差异化。“
　　
　　“第三，服务差异化。售前方案设计、售中安装调试、售后快速响应、定期巡检保养。咱们现在基本没有售后服务，这块稍微做一做，就能甩开同行一大截。“
　　
　　“第四，品牌差异化。国企背景、资质齐全、质量有保障，这些都是可以塑造品牌的点。“
　　
　　“第五，渠道差异化。别人靠关系、靠低价投标，咱们可以做直销、做解决方案式销售，深度绑定大客户。“
　　
　　
　　
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