第七章 竞争战略 (第2/2页)
　　
　　五条途径讲完，林泽顿了顿：“差异化当然也有风险。“
　　
　　“第一，差异化成本太高，价格贵得客户接受不了，那就没人买了。“
　　
　　“第二，对手模仿，你花大价钱做出来的差异化，人家抄过去，差异化就没了。“
　　
　　“第三，客户的需求变了，原来的差异化客户不看重了，白投入。“
　　
　　“第四，过度差异化，功能太多太复杂，客户用不上，也不愿意买单。“
　　
　　“所以差异化不是越花里胡哨越好，是要找客户真正愿意付钱的那个点。“
　　
　　林泽说完，看向众人：“你们觉得，咱们最容易切入的差异化是什么？“
　　
　　白晓棠第一个开口：“服务。咱们现在基本没服务，只要做了就是差异化。而且服务投入小，见效快，技术门槛也不高。“
　　
　　“质量也可以。“王德福接话，“生产环节抓一抓，质检严一点，合格率提上去，虽然成本会增加一点，但质量稳定了，客户认可度就高了。“
　　
　　“还有智能化。“技术部的老工程师说，“现在大客户都在搞无人矿山、智能运维，咱们如果能在配件上加上状态监测的功能，肯定有市场。就是研发投入大，周期长。“
　　
　　三个人，三个方向。
　　
　　林泽点点头：“都说得对。我的想法是，三步走。“
　　
　　“第一步，先做服务差异化。建立售后团队，给大客户做定期巡检、快速响应，三个月内见效。投入小，立竿见影，先把口碑做起来。“
　　
　　“第二步，抓质量差异化。生产流程优化，质检体系完善，把合格率从92%提到98%以上，半年内见效。质量是根本，质量稳了，才有资格谈别的。“
　　
　　“第三步，布局功能差异化。智能化、环保方向的新产品研发，作为长期投入，一年到两年见效。这是未来的增长点，现在不布局，以后就晚了。“
　　
　　三步，节奏清晰，由易到难。
　　
　　周明远推了推眼镜：“投入大概多少？“
　　
　　“服务这块，招几个人，配两台车，一年几十万够了。质量提升主要是管理和流程，花钱不多。研发投入大一点，但可以慢慢来，先做一两个试点产品。“林泽说，“加起来第一年也就百八十万，从砍瘦狗业务省下来的钱里出，不增加额外负担。“
　　
　　周明远点头：“那财务上没问题。“
　　
　　陈建功一直没说话，这会儿才慢悠悠开口：“听起来是不错。但我还是那句话，理想很丰满，现实很骨感。服务说起来容易，做起来难。质量提升也不是喊口号就能提上去的。研发更是无底洞，投进去打水漂的多了去了。“
　　
　　他看着林泽：“林总，万一投了钱没效果怎么办？“
　　
　　又是这套。
　　
　　不说不行，说风险，说万一，用不确定性来拖。
　　
　　林泽笑了笑：“陈总担心得有道理。所以我们不是all in，是分步走，小步快跑。先做服务，花几十万试试水，有效果再往下推。而且做什么事都有风险，坐着不动风险最小，但坐着不动就是等死。“
　　
　　他顿了顿，语气平静但坚定：“第三种战略，集中战略，我就不多讲了。集中战略适合小企业，盯着一个细分市场深耕。咱们体量虽然不大，但也没小到只能做一个细分市场。不过差异化的初期，可以先用集中战略的思路——先挑两三个大客户做试点，把服务和质量做出口碑，再往外扩散。“
　　
　　“集中战略的好处是资源集中，容易在小范围做出优势；坏处是市场太小，天花板低，而且细分市场万一没了，企业就完了。咱们可以把它当作差异化的切入点，但不能当长期战略。“
　　
　　三种竞争战略全部讲完。
　　
　　白板上写得满满当当，三种战略的适用条件、实施途径、风险，列得清清楚楚。
　　
　　会议室里的人，大部分都听明白了。
　　
　　刘长贵不说话了——他那套“薄利多销“的说法，在成本领先战略的四条适用条件面前，根本站不住脚。
　　
　　王德福一脸服气，生产出身的人，最认这种逻辑清晰、有数据支撑的分析。
　　
　　白晓棠眼睛发亮，手里的笔没停过，笔记本写了一页又一页。
　　
　　陈建功靠在椅背上，脸色不太好看，但也挑不出硬伤。林泽讲的都是正经的战略管理理论，每一条都有出处，每一个判断都有依据，你总不能说人家理论错了。
　　
　　“行，我看大家也都听明白了。“林泽收起笔，“业务战略就这么定——走差异化路线，服务先行，质量跟上，研发布局。不打价格战，不抢低端市场，往中高端走。“
　　
　　他看向白晓棠：“晓棠，市场部牵头，下周拿出一份差异化服务的具体方案，挑三个大客户做试点。“
　　
　　“好的林总！“白晓棠应声干脆。
　　
　　“老王，生产部这边，质量提升方案也同步做。“
　　
　　“没问题。“王德福点头。
　　
　　“老周，财务配合做预算。“
　　
　　“好。“
　　
　　布置完任务，林泽看了一眼陈建功：“陈总还有什么补充的？“
　　
　　陈建功扯了扯嘴角：“林总定了就行，我没意见。“
　　
　　话是这么说，但谁都听得出来，他只是暂时没找到反驳的理由，不是真的认同。
　　
　　林泽也不在意。
　　
　　第二次交锋，又赢了一局。
　　
　　但他心里清楚，理论上赢了不算赢，落地做出成绩才算赢。陈建功现在憋着不出手，等你推进不下去、出了岔子的时候，他才会跳出来秋后算账。
　　
　　散会后，人都走光了。
　　
　　白晓棠留下来收拾资料，林泽看着她：“压力大吗？“
　　
　　白晓棠愣了一下，摇摇头：“不大，反而挺激动的。以前在市场部，天天就是混日子，现在终于有正事干了。“
　　
　　林泽笑了笑：“好好干，有问题随时找我。“
　　
　　“嗯！“白晓棠用力点头，抱着资料出去了。
　　
　　林泽站在白板前，看着上面三种竞争战略的分析，长出了一口气。
　　
　　业务战略也定了。
　　
　　接下来就是职能战略——营销、生产、人力、财务，每一块怎么配合总体战略和业务战略。
　　
　　还有更重要的，怎么把这些战略真正落地。
　　
　　国企里最不缺的就是方案和会议，最缺的是执行。
　　
　　陈建功在执行层面埋了多少雷，谁也不知道。
　　
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　　【本章考点速记卡】
　　
　　对应章节：工商管理 企业战略类型（基本竞争战略部分）
　　
　　1. 三大基本竞争战略（波特，必考框架）
　　
　　- 成本领先战略：低成本、低价格，薄利多销
　　
　　- 差异化战略：独特性，客户愿意付溢价
　　
　　- 集中战略（聚焦战略）：瞄准某一细分市场深耕
　　
　　2. 成本领先战略（高频考点）
　　
　　适用范围
　　
　　- 产品高度标准化、同质化
　　
　　- 价格竞争是主要竞争手段
　　
　　- 客户转换成本低
　　
　　- 企业有能力实现行业最低成本
　　
　　实施途径
　　
　　- 规模效应、技术优势、资源整合
　　
　　- 业务流程再造、供应链优化
　　
　　风险
　　
　　- 技术变革导致成本优势丧失
　　
　　- 新进入者模仿或后来居上
　　
　　- 客户需求从价格转向其他因素
　　
　　- 过度降本导致质量/服务下降
　　
　　3. 差异化战略（高频考点）
　　
　　适用范围
　　
　　- 客户需求多样化
　　
　　- 行业内差异化途径多（技术/质量/服务/品牌）
　　
　　- 竞争对手很少采用类似差异化手段
　　
　　实施途径
　　
　　- 产品质量差异化、产品功能差异化
　　
　　- 服务差异化、品牌差异化、渠道差异化
　　
　　风险
　　
　　- 差异化成本过高，客户不愿买单
　　
　　- 竞争对手模仿，差异化消失
　　
　　- 客户需求变化，差异化不再重要
　　
　　- 过度差异化，客户用不上
　　
　　4. 集中战略（聚焦战略）
　　
　　类型
　　
　　- 成本集中：细分市场内做成本领先
　　
　　- 差异化集中：细分市场内做差异化
　　
　　适用范围
　　
　　- 市场上存在不同的细分市场
　　
　　- 目标细分市场有足够吸引力
　　
　　- 企业资源有限，无法覆盖全市场
　　
　　- 竞争对手在目标市场优势不强
　　
　　风险
　　
　　- 细分市场需求变化，市场消失
　　
　　- 竞争者涌入细分市场
　　
　　- 细分市场与总体市场差异缩小